一、背景
**集團是中央直接領導和管理的重要國有骨干企業(yè)之一，是跨國經(jīng)營、跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的特大型綜合性企業(yè)集團。
2013年，集團把融資租賃業(yè)務定位為重要的金融業(yè)務板塊之一，力爭未來五年在業(yè)務拓展、人才團隊、制度建設和信息化方面都取得突破，并在風險可控的前提下做大資產(chǎn)規(guī)模，在融資租賃市場上創(chuàng)出中**租賃的品牌，早日成為集團新的重要的利潤增長點。
經(jīng)過三年多的運作，各業(yè)務部無論在規(guī)模、人員、投放量和風險把控上都已奠定了很好的基礎，因此按公司原來的發(fā)展規(guī)劃，**租賃公司擬把教育部和醫(yī)療業(yè)務部做試點，率先將這二個業(yè)務部先成立事業(yè)部制，為把事業(yè)部制做得更專業(yè)、更科學合理，集團決定聘請樸覓鑫咨詢公司介入，設計和全程參與**租賃公司事業(yè)部的組建工作。
二、租賃公司事業(yè)部設立的難點
需要克服當前職能型組織結構中所暴露出來的難以解決好的分散化和多樣化問題，使各專業(yè)事業(yè)部能夠集中處理其特定的業(yè)務問題和機會，充分發(fā)揮各專業(yè)事業(yè)部的發(fā)展?jié)摿?，為公司在租賃行業(yè)的各個專業(yè)領域中的壯大和發(fā)展提供充分條件。
總部職能部門的多重服務性將會影響事業(yè)部制快速有效的運行?？偛柯毮懿块T員工專業(yè)性的差異將會妨礙事業(yè)部運作的獨立性及其運作效率。
高層管理如果仍舊按照職能進行劃分將會強化總部職能部門的權利意識，阻礙其角色轉變。同時會造成事業(yè)部在企業(yè)內(nèi)地位較低，無法推動其獨立運作進程 。
事業(yè)部制的風控和監(jiān)審是否能夠保持其獨立性和公正性。
事業(yè)部自身職能的不完善將會阻礙其獨立化運作的能力。業(yè)務和產(chǎn)品創(chuàng)新部門的職能建設滯后也會造成其市場競爭力的下降。
三、樸覓鑫咨詢方案特點介紹
1.分析國內(nèi)外標桿企業(yè)事業(yè)部制管理模式和特點
2.明確搭建**租賃租賃公司教育和醫(yī)療健康事業(yè)部的主要工作內(nèi)容
集團租賃總部和教育和醫(yī)療健康事業(yè)部的權責界定
管理控制的主要內(nèi)容和手段
動態(tài)管理系統(tǒng)的應用
3.事業(yè)部制3年發(fā)展規(guī)劃
一、分析國內(nèi)外標桿企業(yè)事業(yè)部制管理模式和特點
事業(yè)部的定義、起源和應用：
事業(yè)部本質(zhì)上是一種企業(yè)界定其二級經(jīng)營單位的模式，是企業(yè)集團按產(chǎn)品、業(yè)務或地區(qū)把所屬生產(chǎn)或經(jīng)營企業(yè)分別組成各個事業(yè)部,實行集中決策指導下分散經(jīng)營的一種管理組織形式，概括來講，即 “集中決策、分散經(jīng)營”。
最早起源于20世紀20年代初，通用汽車公司率先采用并獲得了較大成功。到90年代早期，在幾乎所有的美國大型企業(yè)中普及。目前，越來越多的中國企業(yè)采用了事業(yè)部制，如華為、中興、海爾、美的等。融資租賃行業(yè)有遠東、恒信、平安、民生、國銀等。
事業(yè)部制和其它管理模式對比分析：
國際標桿企業(yè)事業(yè)部制管理模式分析：
以飛利浦為例：
飛利浦在中國的各項業(yè)務采用事業(yè)部的形式來分類管理，總部只是起到一個服務和監(jiān)控平臺的作用。
飛利浦消費電子部門采取銷售統(tǒng)一、市場推廣統(tǒng)一，但通過產(chǎn)品經(jīng)理的設置來對產(chǎn)品線進行專業(yè)分工的組織體系。
國內(nèi)同行企業(yè)事業(yè)部制管理模式分析：
以YD為例：
以HT為例：
通過對國際標桿企業(yè)和同行業(yè)企業(yè)事業(yè)部制管理模式分析，我們得出了以下結論：
為保持企業(yè)多元化業(yè)務的快速成長，**租賃有必要過渡到事業(yè)部制的組織形式。
轉變的關鍵之一是強化總部作為規(guī)劃、服務和監(jiān)控平臺的職能建設，尤其是強化總部戰(zhàn)略規(guī)劃和監(jiān)控的職能。
轉變的關鍵之二是加強事業(yè)部作為獨立利潤中心運轉的職能建設，尤其是強化其銷售、風控、市場策劃、資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略規(guī)劃的職能建設。
轉變的關鍵之三是要明確三級管理二級管控的核心職能。
對于市場競爭激烈，新品更新速度快的行業(yè)(如能源、政府平臺等)，事業(yè)部可以通過設立特定的崗位(如創(chuàng)新發(fā)展)和流程來加快市場反應。
二、明確搭建**租賃公司教育和醫(yī)療健康事業(yè)部的主要工作內(nèi)容
集團租賃總部和教育和醫(yī)療健康事業(yè)部的權責界定
權責界定的主要依據(jù)是取決于集團租賃總部對下屬各事業(yè)部的不同的戰(zhàn)略思路和定位，不同的戰(zhàn)略決定了對各事業(yè)部不同的管理控制模式（簡稱：管控模式），也就決定了不同的權利和責任。
采用戰(zhàn)略管控模式
綜合**租賃的戰(zhàn)略、定位以及幾種管控模式的優(yōu)劣勢，建議**租賃采用戰(zhàn)略管控模式。未來的**租賃總部是戰(zhàn)略管理中心、業(yè)務決策中心與資本運營中心，以業(yè)務決策和資本運營為主要手段，實現(xiàn)資源在公司內(nèi)部優(yōu)化配置，對整個公司的租賃資產(chǎn)增值負完全責任。所以**租賃總部要牢牢把握對已有資源的控制權和經(jīng)營決策權。
在保證重大戰(zhàn)略、財務及計劃監(jiān)管的基礎上適度放權，下放經(jīng)營權限，促進形成事業(yè)部市場、銷售、售后一體化的市場快速反應機制，為**租賃最終轉變成為上市公司做好準備。
戰(zhàn)略控制模式下對應的人力資源管控模式的落地
管理控制的主要內(nèi)容和手段
管理控制的主要內(nèi)容：人事控制、財務控制、權限控制、信息控制是事業(yè)部管理控制的四個基本途徑。針對不同的事業(yè)部，總部對事業(yè)部在人事、財務、權限、信息等方面采取的控制方法也應該是不同的。
戰(zhàn)略控制模式下人事控制的權限劃分：
動態(tài)管理系統(tǒng)的應用
管控體系的動態(tài)管理系統(tǒng)由三部分構成，即戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、經(jīng)營計劃管理系統(tǒng)、財務預算管理系統(tǒng)。
戰(zhàn)略管理系統(tǒng)：明確總部、事業(yè)部、事業(yè)部下屬機構的組織制定、戰(zhàn)略實施（包括戰(zhàn)略目標分解，戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃的編制和執(zhí)行）、戰(zhàn)略評估與反饋、戰(zhàn)略調(diào)整等。
經(jīng)營計劃管理系統(tǒng)：制定年度、月度經(jīng)營計劃，并分級定期進行調(diào)整，最終遵循“上級考核下級、一級考核一級”的原則依次考核。
經(jīng)營計劃管理系統(tǒng)：制定年度預算并相應調(diào)整。預算的考核一般遵循“上級考核下級、一級考核一級”的原則。
三、事業(yè)部制3年發(fā)展計劃
在公司特別是高管層面及**集團統(tǒng)一對事業(yè)部制實施意義的認識；
梳理和明確**租賃的中長期戰(zhàn)略；
總部組織結構按照事業(yè)部制的要求進行重新設計，形成明年的方案；
建議先成立**事業(yè)部、**事業(yè)部和**事業(yè)部，**職能部也可考慮在**時間內(nèi)成立事業(yè)部；
財務系統(tǒng)按照事業(yè)部的要求進行升級，要求各事業(yè)部的成本和利潤獨立；
業(yè)務體系按照事業(yè)部管理的要求進行優(yōu)化；
確定明年各事業(yè)部的財務目標、經(jīng)營目標和管理目標；
確定各事業(yè)部的考核和激勵方案；
確定各事業(yè)部的管控模式和權限劃分細則；
各事業(yè)部拿出明年的工作規(guī)劃；
各事業(yè)部之間討論拿出事業(yè)部間的營銷方案報總部相關部門備案；
完善相應的預算管理體系。
四、項目結果
樸覓鑫此次咨詢方案對**租賃公司事業(yè)部引入意義重大，盡管**集團最終因為某些原因并沒有完全采納樸覓鑫的咨詢提案，但是相關領導都對樸覓鑫公司展現(xiàn)出的“金融地產(chǎn)人力資源細分市場領導者”實力表示了高度認可。
至今，**集團與樸覓鑫一直保持著友好、長足的合作，并交由樸覓鑫獨家完成了部門領導班子的搭建、中高層領導干部的招聘。
